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Mentale Stärke durch Hinterfragen der eigenen Annahmen. Artikel 4

Führungskräfte sind sich oft der Grundlagen und theoretischen Vorannahmen ihres eigenen Denkens nicht bewusst, jedenfalls nicht im gleichen Ausmaß wie sie wissen, was und mit welcher Theorie sie denken sollten. Der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann hat kürzlich eindrücklich dargestellt, wie verfänglich unsere Intuition sein kann, und wie sie uns oft zu falschen Annahmen führt. Es stellt sich die Frage, wie Effizienz und Effektivität zustande kommen. Wirksamkeit entsteht in dem Ausmaße, wie die beiden Handlungstheorien kongruent sind, d.h. wie wir unsere Grundannahmen mit dem Notwendigen in Einklang bringen. Arbeitsinstrumente, welche Denkblockaden reduzieren,  erhöhen dann die Wirksamkeit einer Organisation, wenn sie eine möglichst starke Annäherung der beiden Handlungstheorien anstreben, oder wenn sie in einem Umfeld angewendet werden, wo ein Team oder eine ganze Organisation die Realität so gestaltet, dass handlungsleitende und vertretene Theorien möglichst deckungsgleich sind. Wie kann eine Führungskraft mentale Stärke durch Hinterfragen der eigenen Annahmen erlangen? Zur Beantwortung dieser Frage haben die amerikanischen Organisationspsychologen Argyris und Schön die Funktion des Denkens in Organisationen ihr Leben lang untersucht:

Sie unterscheiden bei Führungskräften zwei Aktionstheorien : Die vertretene Aktionstheorie (engl. espoused theory) und die handlungsleitende Theorie (engl. theory-in-use). Die vertretene Aktionstheorie ist diejenige Aktionstheorie, die der Handelnde zu benutzen vorgibt. Sie ist durch Aussagen oder Dokumente, etwa offizielle Statements der Organisation, explizit vorgegeben. Die handlungsleitende Theorie ist die tatsächlich durch den Handelnden angewendete Handlungstheorie. Die handlungsleitende Theorie ist implizit, d.h. meist nicht bewusst.

Die Autoren haben herausgefunden, dass oft Differenzen zwischen den Aktionstheorien bestehen. Die vertretene Aktionstheorie und die handlungsleitende Theorie desselben Individuums oder derselben Organisation weisen oft Unterschiede auf, die meistens unerkannt bleiben. Eine Ursache für diese Differenzen liegt nach Argyris und Schön in der Kombination aus routinierter Defensive und unproduktivem Einschleifenlernen („Single-loop learning“), das sich auf die verwendeten Handlungsstrategien auswirkt. Das Einschleifenlernen, das Argyris und Schön hier meinen, erwächst nach den gemachten Erfahrungen aus defensivem Verhalten, das zur Vermeidung und Umgehung von Situationen eingesetzt wird, die als peinlich oder bedrohlich wahrgenommen werden. Zum Beispiel Schuldeingeständnisse oder die Angst davor, dass jemand entdecken könnte, dass man sich geirrt hat.

Wie komme ich mir als Führungskraft jetzt selbst auf die Schliche?

Übung: Hinterfragen der eigenen Annahmen

Nehmen Sie ein leeres Papier und teilen Sie es in zwei Spalten ein: Bei dieser Denk-Übung geht es darum, nach einem unbefriedigenden Gespräch die eigenen Gedanken Schritt um Schritt zu klären. In die rechte Spalte schreiben Sie, was wirklich gesagt wurde und in die linke das, was Sie dachten und fühlten, jedoch nicht auszudrücken wagten. Was drückt die linke Spalte aus? Es handelt sich oft um ungelöste Spannungen, unterdrückte Gefühle, Information, die essentiell für das Treffen wichtiger Entscheide ist.

Oft kreisen die eigenen Gedanken innerhalb von drei unüberprüften meist falschen Grundannahmen:

  • Die andere Person ist das Problem.
  • Meine eigenen Schlüsse basieren auf Fakten.
  • Meine eigene Sicht ist vollständig.

Ziel des Hinterfragens der eigenen Annahmen:

Hauptziel ist es, ein Bewusstsein über das eigene private Denken und damit mehr Kontrolle über die eigene Zeit und das eigene Leben zu erlangen. Was Sie von den mit dieser Übung generierten Einsichten mit Kolleginnen und Kollegen kommunizieren, entscheiden Sie. Konzentrieren Sie sich auf das, was relevant ist. Es geht hier darum, herauszufinden, was genau diese Gedanken ausgelöst hat. Dort, wo man denkt, dass die anderen das Problem sind, reduziert man die Chance auf einen erfolgreichen Dialog. Deshalb ist es z.B. recht nützlich, sich selbst zuzugestehen, dass man nicht genau weiss, was die anderen antreibt, um dann mit Neugier nachzufragen.

Wenn Sie bei der Anwendung Fragen haben, zögern Sie nicht, sich bei mir zu melden.

Claude Ribaux

Literatur

Chris Argyris, Donald A. Schön: Die lernende Organisation, 3. Auflage, Klett-Cotta 2008. Chris Argyris: Wissen in Aktion. Eine Fallstudie zur lernenden Organisation., Klett-Cotta 1997. Daniel Kahnemann:  Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler, 2012.

 

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