activeFlow

Das Innenleben der Führungskraft: Konflikte außen oder innen?

„Ich habe ach zwei Seelen in der Brust“, ist ein nicht erst seit Goethe bekannter Seelenzustand. Da überrascht es nicht, dass dieses Thema auch für Führungskräfte brisant ist. Wie steht es um das Innenleben der Führungskräfte, sind die Konflikte nun außen oder innen?

Wenn der Chef einmal sehr freundlich auftritt und kurz darauf cholerisch herumbrüllt, kann solch inkonsistentes oder widersprüchliches Führungsverhalten als Ausdruck von inneren Konflikten zwischen „Teilen“  der Psyche begriffen werden. Dies ist nicht etwa eine neue Einsicht! Nein, schon bei Faust gab es die zwei Seelen in der Brust. Im Gegensatz zu damals wissen wir jedoch, wie wir diese inneren Dynamiken bearbeiten und versöhnen können. Mit welchen Mitteln dies geschieht, worin eine Verbesserung oder Lösung angesehen wird – all dies wird im Führungscoaching thematisiert. Dennoch ist es erstaunlich, dass selbst voneinander so entfernte Coachingansätze wie die Tiefenpsychologie oder die Verhaltenstherapie wie auch systemische Ansätze ein Teilemodell der Person als Konzept akzeptiert haben.

Die vielen inneren Widersprüche der Führungskräfte zwingen deshalb professionelle Berater und insbesondere auch Coachs dazu, mit ihren Kunden das  innerseelische Konfliktgeschehen und die daraus resultierende Dynamik ins Boot zu holen. Bleibt diesen inneren Konflikten die Aufmerksamkeit verwehrt, kann dies zu Fehlberatungen und ungeeineten Zielsetzungen des Coachings führen. Als Berater müsste man sich eigentlich stets die Frage stellen:  Welcher „Teil“ im Klienten spricht gerade?

Das ist gar nicht so einfach, da den Klienten erstens diese Seelenteile gar nicht bewusst sind.

Die Wirkung innerer Konflikte treten zweitens oft gar nicht in der betreffenden Person selbst auf sondern im Führungsumfeld. Ich leide nicht, doch ich lasse andere leiden, meist ohne dass ich mir dessen bewusst bin. Probleme fallen im Umfeld der gecoachten Person auf, nicht jedoch der Führungskraft selbst. Viele erleben, dass die Führungskraft nie wirklich zuhört, aber die Führungskraft selbst merkt es nicht. Die Angst vor dem Chef sitzt überall in seinem Umfeld, aber der Vorgesetzte schein nichts davon wahrzunehmen. Oder: Die Inkompetenz einer Führungsperson ist jedem bekannt, doch sie selbst geht mangels Feedback davon aus, dass sie die Weisheit mit Löffeln gegessen hat.

Die Rolle des Coachs bei inneren Konflikten seiner Kunden ist heikel. Oft besteht die Tendenz, allfällig negative Tendenzen auszublenden. Doch damit trägt er nur dazu bei, dass diese Konflikte noch mehr aus dem Bewusstsein der Organisation entschwinden und meist noch mehr Macht über die Beteiligten haben. Coaching funktioniert dann, wenn der Coach der eigenen Wahrnehmung, seinen Sinneseindrücken vertraut und damit Inkonsistenz beim Klienten sehr präzise wahrnimmt. Also sofort sieht, wenn z.B. jemand kommt und laut eigenen Angaben vollständig überarbeitet ist, während der Coach eine tiefe Entspanntheit wahrnimmt. Solche Information aufzunehmen und entsprechend in den Beratungsprozess zurückzuspeisen gehört zu den wesentlichen Kompetenzen, die sich jeder Berater erarbeiten muss. Hier nützen Tools und Techniken wenig, wenn sie nicht in der Kompetenz des Coachs gründen, die atmosphärischen Effekte unbewusster Persönlichkeitsteile des Klienten zu bearbeiten.

Zum dritten drücken sich unbewusste Teile des Klienten in seinen Erwartungen an den Coach aus. Die achtsame Auswertung dessen, zu welchem Verhalten der Klient im Beratungsprozess den Coach verführt, wie er mit kleinen Signalen ausdrückt, was er missbilligt, wie er sich anpasst, wie er ausweicht, wie er bewertet, wie er dem Coach gute und schlechte Gefühle „macht“ – all das ist essentiell, um der inneren Dynamik des Klienten und damit seinem wesentlichen Problemen auf die Spur zu kommen.

Selbstschädigende Persönlichkeitsteile

Ständige Aufmerksamkeit gebührt der Frage, wie, wann und auf welche Weise sich selbstschädigende Persönlichkeitsteile, bewusst oder unbewusst, im Coaching-Prozess entfalten. Denn Führungskräfte können Seelenteile ausbilden, die ihnen die Wahrnehmung dessen, was für sie gut ist, was sie wollen, wann ihnen etwas zu viel ist, was sie von anderen brauchen oder was sie gern geben wollen, verstellen oder verzerren. Wie kann man das Auftreten selbstschädigender Persönlichkeitsteile wahrnehmen?

Oft kommt diese Selbstschädigung in positiver Verkleidung im Gewande des Wohlwollens, des Ermahnens, des Schützenwollens oder unter dem Deckmantel von Prinzipien, Religion, Moral oder Lebensregeln daher.  Führungskräfte identifizieren sich häufig stark mit diesen Persönlichkeitsaspekten, d.h. sie denken, das seien ‚wirklich‘ sie selbst. Deshalb kommen sie nicht im Traum auf die Idee, dass ihre Probleme, ihr eigenes Leid oder das der Umwelt, ihr Scheitern oder ihre Schwermut genau in einem Konflikt dieses ‚geliebten‘ und akzeptierten Persönlichkeitsteils mit einem anderen, verdrängten ihren Ursprung haben könnte. Besonders gute Anzeichen für solche Konflikte sind Glaubenssätze und ‚altkluge‘ Überzeugungen wie „Ich muss alles selbst machen, denn man darf niemandem trauen!“, „Wer sich öffnet, gefährdet sich!“, „Erfolg stellt sich ein, wenn man sich stets anstrengt!“ denn: „Von nichts, kommt nichts!“ Solche Sätze können, aber müssen nicht, der Ausdruck von inneren Konflikten sein.

Die Verführung für den Coach, sich mit Teilen im Klienten zu Lasten unbewussten Leids zu verbünden, ist erheblich. Es braucht hier eine gründliche Ausbildung, um solche symbiotischen Beratungsprozesse zu erkennen und ihnen zu entgehen.

Konflikte außen oder innen? Arbeit mit unterschiedlichen Persönlichkeitsteilen, oder: Wie vereine ich die zwei Seelen?

Worauf sollte man bei der Arbeit mit verschiedenen Persönlichkeitsteilen achten? Und welche Methoden führen am ehesten zu einer einvernehmlichen Zusammenarbeit der Persönlichkeitsanteile?

Für Führungskräfte geht es darum, die verschiedenen Teile soweit wie möglich zu entmischen. Daraus ergeben sich dann auch die konkreten Konfliktthemen, was es ermöglicht, den Wirrwarr von „einerseits-andererseits“, aus dem „Ich-sollte-schaffe-es-aber-nicht“, aus dem „Ich-will-trau-mich-aber-nicht“, aus dem „Ich-muss-will-aber-nicht“ herauszufinden. Der Klient braucht ein inneres Erleben, wo ihm klar ist, wie genau der Konflikt in ihm abläuft.

Sind die Konfliktlinien artikuliert oder skizziert, entscheidet sich in einem nächsten Schritt, mit welchem Prozedere die Zusammenarbeit zwischen den Teilen verbessert werden kann. Mit jenen Persönlichkeitsteilen, die relativ verborgen bleiben, ergibt sich die Herausforderung der direkten Ansprach und Kommunikation. Ebenso sind Konflikttransformationsverfahren zu wählen, die in der sozialen Praxis schon erfolgreich angewendet werden.

Normalerweise bietet sich hier die sogenannte ‚Parts Therapy‘ nach Roy Hunter an.

http://activeflow1.com/mediation-im-inneren-der-fuehrungskraft-2/

Ihr ActiveFlow Coach

 

Claude Ribaux

 

Literatur

Dietz, Ingeborg & Dietz, Thomas (2008). Selbst in Führung. Paderborn: Junfermann.

Hunter, Roy (2005). Hypnosis for Inner Conflict Resolution. Introducing Parts Therapy. Crownhouse.

Peichl, Jochen (2012). Hypno-analytische Teilearbeit. Stuttgart: Klett-Cotta.

Schulz von Thun, Friedemann & Stegmann, Wibke (Hrsg.) (2008). Das innere Team in Aktion. Reinbek: Rowohlt.

Hinterlassen Sie eine Antwort